Hay algo que ocurre en muchas salas de juntas y que pocas veces cuestionamos.
La persona más segura de la sala habla, opina con firmeza, no duda, cierra sus frases como si fueran conclusiones inevitables y entonces ocurre algo casi automático.
El resto de la mesa asume:
“Debe tener razón”… La seguridad tiene ese poder.
Pero un estudio que analizó más de 70,000 decisiones encontró algo incómodo: La confianza no siempre está conectada con la capacidad de decidir bien; algunas personas dudan incluso cuando tienen razón, otras están completamente convencidas… incluso cuando están equivocadas, y ahí aparece uno de los problemas silenciosos de muchas organizaciones.
Cuando las personas equivocadas son las más seguras, las decisiones colectivas empeoran, pero el riesgo crece todavía más cuando esa seguridad viene acompañada de poder, porque cuando alguien con poder está equivocado, rara vez se detiene ahí.
Con frecuencia ocurre lo contrario.
Utiliza su experiencia, su autoridad, su posición… para demostrar que tiene razón, no necesariamente por mala intención, muchas veces por algo profundamente humano: el deseo de no parecer equivocado y, en ese momento, la organización entra en terreno peligroso; las dudas empiezan a desaparecer, las voces más prudentes se vuelven silenciosas, las ideas contrarias dejan de aparecer y, poco a poco, la decisión deja de ser colectiva… Se vuelve la confirmación del poder.
Por eso los mejores decisores suelen tener algo diferente; no necesariamente hablan más fuerte, pero tienen algo mucho más raro: una comprensión muy clara de los límites de su propio conocimiento, saben cuándo avanzar y saben cuándo decir algo que en muchas empresas se considera casi una debilidad: “No estoy seguro.”
Curiosamente, esa humildad intelectual suele ser la antesala de las mejores decisiones, porque decidir bien no se trata de parecer seguro, se trata de entender cuándo realmente lo estás y, en un mundo cada vez más complejo, esa diferencia…
Vale más que cualquier discurso lleno de convicción.
