Durante mucho tiempo creí que armar un gran equipo era cuestión de juntar a los mejores.
Estaba equivocado.
No porque los mejores no importen, sino porque “el mejor” es una categoría que no existe en abstracto, existe en contexto y el contexto en una empresa no es estático, cambia, exige, a veces se rompe.
El equipo que necesitas para crecer a doble dígito no es el mismo que necesitas para sobrevivir una crisis, el que te lleva de cero a escala no es el que te ayuda a ordenar lo que la escala desordenó, el que reinventa un negocio raramente es el mismo que lo operaba con disciplina.
Son músculos distintos y pedirle a alguien que construyó para la estabilidad que lidere la reinvención o viceversa, no es un reto de actitud, es un desajuste de fondo.
Lo aprendí viendo cómo personas brillantes fallaban, no porque no fueran capaces, sino porque el momento de la empresa ya no correspondía con lo que ellos sabían hacer mejor.
Y lo más difícil no fue reconocer el desajuste, fue admitir que a veces yo era parte de él, que seguía apostando por el equipo que me trajo hasta aquí, cuando lo que se necesitaba era el equipo que me llevara al siguiente lugar; La lealtad al pasado es cara y la paga la empresa.
El liderazgo real no es saber quién es bueno, es saber quién es bueno para ahora.
